Бизнес, основанный на узах товарищества, часто распадается из-за конфликта между соучредителями, которые не могут поделить власть, прибыль и по-разному видят перспективу развития
Логотип Nike – энергичное, рвущееся вверх крыло. Сегодня это одна из самых известных торговых марок в мире. Однако потребители продукции этой фирмы вряд ли знают, что все начиналось с решения двух друзей по спорту Найта и Бауэрмана заняться совместным бизнесом. За 12 лет приятели превратили фирму-эксклюзивного дистрибьютора японских кроссовок Tiger, размещавшуюся в подвале тестя Найта, в лидера спортивной обуви Nike.
Впрочем, далеко не всем партнерам удается добиться таких ошеломляющих успехов. Сослуживцы, приятели и просто хорошие соседи, принимая решение о начале общего дела, часто не просчитывают перспективу, юридически не прописывают правила игры. А ведь будущее бизнеса закладывается с самого начала. Тут, как и в футболе – у каждого игрока своя роль и задача, но только вместе они – команда, которая сможет добиться успеха.
Ролевые игрыУ совместного бизнеса немало подводных камней, которые могут привести к гибели предприятия. Наиболее распространенная причина – «смешение ролей», когда друзья-собственники четко не разграничивают свои полномочия. Они стараются совмещать совершенно разные функции – собственника и управленца. По оценкам консалтеров, на «ролевые игры» приходится 90% конфликтов в совместном бизнесе. Поэтому консультанты советуют изначально определиться: либо вы – менеджер и управляете компанией, либо вы – собственник и занимаетесь стратегическим развитием своего бизнеса. Если этого не произойдет, и вы будете играть пересекающиеся роли, это может привести к большим проблемам.
– На западе предприниматели, являющиеся учредителями бизнеса, не управляют компанией напрямую, – говорит директор консалтинговой группы «Здесь и сейчас» Александр Паньков. – Там роли собственника и управленца сочетаются очень редко. У нас же – клубок какой-то! Нужно, например, принимать решение как управленцу, а человек находится в роли собственника. И наоборот: нужно действовать как собственник, а он в образе друга. В другой ситуации следует быть инвестором, а он себя чувствует родственником.
Именно такое «смешение стилей» и есть основная причина того, что совместный бизнес не доживает до почтенного возраста. А истоки проблемы нужно искать в самом начале, когда друзья-учредители задают «правила игры». Специалисты советуют: организуя общее дело, просмотреть ситуацию на пять-десять лет вперед. Например, если бизнес будет успешным, и появятся деньги – как они будут делиться, по каким принципам следует распределять дивиденды, во что новые средства будут инвестироваться и др.? Или, если вдруг возникнет кризисная ситуация, кто будет принимать решения? Кстати, неплохо, если собственники сосредоточат свои усилия на стратегическом развитии, а управляющего менеджера вообще наймут со стороны. В любом случае, все эти вопросы должны обсуждаться заранее, роли следует распределить так, чтобы в дальнейшем не было двойных интерпретаций.
– Чтобы этого не произошло, лучше всего с самого начала четко разграничить функции, чтобы они не пересекались. Надо, чтобы каждый занимался своим делом, – считает топ-менеджер крупнейшей московской компании светового и звукового оборудования ООО Yarovit Music Алексей Алексеев. – К примеру, в нашей фирме моя задача – импорт продукции, второй партнер занимается организационными вопросами предприятия, а третий – продажами. У каждого из нас свои дела, мы не пересекаемся, но, тем не менее, понимаем, что только сотрудничество даст компании возможность быть конкурентоспособной на этом рынке.
Кто у штурвала?Еще одна причина проблем совместного бизнеса – власть. На ее долю, по оценкам консультантов, приходится 8% «бизнес-разводов». Кто кому должен подчиняться? Ведь не может быть одновременно двух генеральных директоров! Основные симптомы этой проблемы – придумывание красиво звучащих должностей. Если друзья-руководители попадают в сети «псевдозначимости», выбраться бывает уже сложно: вся энергия «верхов» уходит не на изучение рынка и борьбу с конкурентами, а на разборки внутри компании.
Пока на белорусском рынке подавляющее большинство собственников бизнеса одновременно являются и управленцами. Это благодатная почва для произрастания ростков бесконечных проблем с переделом власти. Чаще всего, в этой ситуации встречаются разногласия относительно тактики и стратегии ведения дел. И тогда бывшие друзья расходятся в разные стороны. Хорошо если это происходит мирно и этично, и в результате просто возникают две фирмы. И гораздо хуже, если все заканчивается выяснением отношений.
Оставшуюся часть проблем в совместном бизнесе чаще всего порождает непринятие собственником-менеджером того факта, что такой же, как и он, собственник не работает в компании, но, тем не менее, исправно получает долю от прибыли. Это, скорее, психологический момент, связанный с менталитетом советских времен: кто не работает, тот не ест.
Чем лучше счет, тем крепче партнерствоСовсем иная ситуация, когда деловой партнер выбирается исходя из финансовых соображений. Правда, при этом специалисты советуют сразу определиться: хотите ли вы от компаньона только денег либо еще и помощи в управлении и решении административных вопросов? Все это должно четко оговариваться в письменной форме, чтобы в дальнейшем не было описанных выше ситуаций. Выбирая не просто инвестора, а делового партнера, нужно обязательно выяснить: разделяет ли он вашу философию и подходы к ведению бизнеса, способен ли к компромиссам?
Нужно также помнить: чем больше учредителей, тем сложнее управляемость компании. А значит, нужно постараться заранее просчитать вероятность «дворцовых интриг». Нет ничего хуже, когда собственники начинают «делить» еще и персонал по принципу «свой – чужой». Это крайне негативно сказывается на психологической атмосфере в коллективе.
Конечно, подобного нельзя допускать изначально, но если это все-таки произошло, и противоречия стали неразрешимыми, единственный шанс – сесть за стол переговоров и искать цивилизованный вариант «развода» либо выкупа доли бизнеса одним из компаньонов. Кстати, было бы неплохо и этот момент оговорить заранее, закрепив договоренность на бумаге. Если же к консенсусу прийти не получается, остается лишь одно: приглашать посредников – специалистов консалтинговых компаний. Процесс это часто очень долгий и мучительный, но цивилизованный развод всегда лучше, чем война.
Подводя итогиКонечно, ни один консультант по организации бизнеса не скажет, что создавать компанию вместе с друзьями – однозначно плохо. У совместного бизнеса есть свои преимущества: так легче решить проблему первоначального капитала, меньше времени уйдет на «притирку», да и, как бы там ни было, у старых друзей всегда больше шансов договориться, чем у малознакомых компаньонов.
Другое дело: что не всякая дружба выдерживает проверку властью
и деньгами. А бизнес – это не игра, которую можно бросить без
потерь и проблем. Поэтому специалисты и советуют заранее отделить
«мух от котлет»: дружба – дружбой, а
работа – работой. Потрудитесь разделить все полномочия в
будущем деле еще до «старта»:
«портфели», направления деятельности, будущую
прибыль – одним словом, все, что можно. И отразите это в
договоре.
www.delobelarus.com